Gillemot : un avenir plus structuré au sein du groupe Rotra
Reprise en avril 2010 par le groupe familial néerlandais Rotra, la société Gillemot de Kampenhout se remet de plusieurs années difficiles avec un actionnaire fort, qui a rapidement imposé de nouvelles mesures de gestion saines. Rencontre avec Machiel Roelofsen, directeur commercial de Rotra Forwarding.
Rotra, c’est une tradition familiale plus que centenaire, mais aussi un esprit d’innovation qui s’est traduit par un rôle de pionnier dans les tests d’eco-combis aux Pays-Bas, de véhicules à carburants alternatifs et, plus récemment, par l’initiative Green Footprint qui permet à ses clients d’opter pour un transport neutre en carbone. Le contraste est fort entre cette réalité et celle des dernières années de Gillemot, quand l’entreprise faisait encore partie du groupe Giraud.
4 PL et transporteur
T&B : Peut-on se profile à la fois comme 4PL et comme transporteur routier ?
M. Roelofsen : Absolument. Nous offrons une gestion globale de la supply chain à nos clients, et nous savons rester neutres. Quand nous ne sommes pas capables de fournir la solution idéale nous-mêmes, nous l’achetons à un autre fournisseur. L’essentiel, c’est de bien comprendre les besoins du client et d’y répondre. Mais un 4PL qui n’apporte pas de valeur à la chaîne logistique, c’est inutile. C’est à nous de montrer comment, par exemple, un travail par phases d’optimalisation peut mener à des économies significatives. En fait, notre métier ce n’est pas d’abord transporter, c’est automatiser.
Cette flexibilité s’applique-t-elle à tous les modes de transport possibles ?
MR : Oui. Notre objectif primaire est de transporter des marchandises, quel que soit le mode. Nous avons lancé notre service de groupage rail-route vers l’Italie en 1986, et le transport routier ne représente aujourd’hui que 55 % de notre volume d’affaires. Mais la comodalité se heurte encore à des obstacles techniques : nous voyons par exemple un beau potentiel vers l’Espagne avec la ligne Bettembourg-Perpignan, mais la différence de gabarit ferroviaire entre la France et l’Espagne ne permet pas d’aller plus loin.
Nous sommes aussi occupés à construire un port intérieur sur notre siège central (à Doesburg, au bord de l’Ijssel, NDLR), mais nous venons juste d’obtenir les permis de bâtir alors que le dossier a été lancé en 1998. La comodalité, cela prend souvent du temps.
Vous faites aussi œuvre de pionnier avec le projet Green Footprint, où vous proposez à vos clients, moyennant un supplément de prix, de faire réaliser un transport neutre en carbone. Les clients sont-ils demandeurs ?
MR : La réaction des clients est en tout cas positive, même s’il n’y a pour l’instant qu’une minorité pour payer le léger supplément de prix. Il faut dire que nous sommes les premiers à lancer ce système en groupage…
Quel bilan tirez-vous de votre véhicule à éthanol ?
MR : Nous avons lancé ce projet en 2008 avec Scania, sur l’avis d’un groupe d’experts avec qui nous travaillons. Techniquement, ce véhicule fonctionne très bien et la consommation est conforme à nos attentes. Mais le fait que l’éthanol soit taxé à la fois comme carburant et comme alcool ne permet pas d’abaisser suffisamment les coûts par kilomètre. Nous testons maintenant un autre Scania fonctionnant au gaz LNG pour voir dans quelle mesure ses coûts kilométriques peuvent être abaissés.
Automatisation plus poussée
Dans quel état avez-vous trouvé Gillemot quand vous avez repris la société ?
MR : A l’évidence, la combinaison des charges complètes, qui étaient la spécialité de Giraud, et du groupage comme le pratiquait Gillemot ne fonctionnait pas. Le groupage, c’est notre métier, nous avons les systèmes qu’il faut pour que ça fonctionne.
Par quoi avez-vous commencé l’intégration de Gillemot ?
MR : Par l’introduction d’un nouveau TMS. Quand nous sommes arrivés, tous les calculs se faisaient encore manuellement, avec le risque d’erreurs que vous imaginez. Tous les envois sont maintenant parfaitement visibles et la planification est maintenant automatique.
Pourquoi conserver la marque Gillemot ?
MR : Parce que nous n’étions pas certains de la réaction des clients si nous imposions la marque Rotra en Belgique. Nous avions d’ailleurs fait pareil avec Trabelint. Aux Pays-Bas, par exemple, nous ne nous serions jamais posé la même question.
Qu’est-ce que des Belges et des Néerlandais peuvent apprendre l’un de l’autre ?
MR : Les Belges ne doivent pas avoir peur de commettre des erreurs. Et les Néerlandais peuvent s’inspirer des Belges sur la manière de préparer des dossiers.
Quand Gillemot sera-t-il à nouveau rentable ?
MR : Pour l’instant, avec le nouveau TMS, nous pouvons analyser la rentabilité de chaque mission, et chaque semaine, nous avons une liste de points d’action à mener. Mais Gillemot est déjà dans une meilleure situation de rentabilité qu’à l’époque de Giraud. La situation se redresse au rythme prévu.
Au niveau du volume d’affaires, Gillemot devrait croître de 10 à 20 % cette année avec une bonne équipe de vente que nous sommes en train de renforcer.
Gestion des débiteurs
Quelle leçon avez-vous tiré de la crise ?
MR : Grâce à la reprise des activités d’Ebrex, nous avons pu maintenir votre volume d’affaires. Mais nous avons surtout accordé beaucoup plus d’attention à la gestion des débiteurs. A ce sujet, la notion de paiement ’30 jours fin de mois’ telle que vous la pratiquez en Belgique nous paraît étrange. Ici, c’est ’30 jours’, point. Nous allons donc travailler à la réduction des délais de paiement pour Gillemot, en profitant d’ailleurs des bienfaits de notre automatisation des procédures.
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